Author Archive

Mon
Oct
10

RESUME BAB 6



Perekrutan seleksi

Definisi Perekrutan Seleksi

Perekrutan seleksi adalah proses menghasilkan atu kelompok pelamar yang memenuhi syarat untuk pekerjaan-pekerjaan organisasional dan proses dimana pemilihan orang-orang yang memiliki kualifikasi yang dibutuhkan untuk mengisi lowongan pekerjaan di sebuah perusahaan.

Tujuan dari rekrutmen adalah mendapatkan calon karyawan sebanyak mungkin sehingga memungkinkan pihak manajemen (recruiter) untuk memilih atau menyeleksi calon sesuai dengan kualifikasi yang dibutuhkan oleh sekolah. Semakin banyak calon yang berhasil dikumpulkan maka akan semakin baik karena kemungkinan untuk mendapatkan calon terbaik akan semakin besar.

Hasil yang didapatkan dari proses rekrutmen adalah sejumlah tenaga kerja yang akan memasuki proses seleksi, yakni proses untuk menentukan kandidat yang mana yang paling layak untuk mengisi jabatan tertentu yang tersedia di sekolah. Seleksi adalah proses penentuan, pemilihan dan penetapan orang orang tertentu yang akan diterima sebagai tenaga baru/ pegawai setelah terlebih dahulu diadakan proses rekrutmen.

Pelaksanaan rekrutmen dan seleksi merupakan tugas yang sangat penting, krusial, dan membutuhkan tanggung jawab yang besar. Hal ini karena kualitas sumber daya manusia yang akan digunakan sekolah sangat tergantung pada bagaimana prosedur rekrutmen dan seleksi dilaksanakan.

Alasan - alasan dasar rekrutmen dan selesi

Rekrutmen dilaksanakan dalam satu organisasi karena kemungkinan adanya lowongan yang beraneka ragam, yakni :

a. Berdirinya organisasi baru

b. Adanya perluasan kegiatan organisasi

c. Terciptanya pekerja-pekerja dan kegiatan-kegiatan baru

d. Adanya pekerja yang pindah ke organisasi lain

e. Adanya pekerja yang mengundurkan diri

f. Adanya pekerja yang berhenti karena memasuki pensiun

g. Adanya peerja yang meninggal dunia

Faktor – faktor rekrutmen dan seleksi
Jalannya suatu organisasi sangat di pengaruhi oleh lingkungan. Terdapat tiga faktor lingkungan yang mempengaruhi kebijaksanaan-kebijaksanaan dan praktek-pratek rekrutmen, terutama di sektor publik yakni:
1) Economic Condition
Factor ekonomi sangat mempengaruhi rekrutmen karena akan menentukan penawaran para pelamar bagi pekerja-pekerjaan pemerintah. Perekonomian yang stabil akan mengurangi pemberhetian-pemberhentian di badingkan dengan pekerjaan-pekerjaan di sektor swata.
2) Political Factor
Faktor-faktor politik mempengaruhi rekrutmen karma adanya kemungkinan terjadinya prioritas-prioritas program pembangunan, yang pada gilirannya akan mempengaruhi permintaan dan penawaran relative bagi berbagai pekerjaan.
3) Peraturan-peraturan dan Keputusan-keputusan pengadilan
Peraturan-peraturan Affirmatif Action dan keputusan-keputusan pengadilan juga mempengaruhi proses rekrutmen peraturan-peraturan itu menuntut agar instansi-instansi pemerintah untuk lebih terbuka perihal bagaimana mengiklankan lowongan-lowongan kerja.

Sistem Rekrutmen dan Seleksi
Rekrutmen dan seleksi pada dasarnya adalah bagian dari program pengadaan tenaga kependidikan yang baru di sebuah lembaga pendidikan, upaya rekrutmen dan seleksi dalam sebuah organisasi dilaksanakan oleh suatu panitia yang ditetapkan oleh SK kepala sekolah, rektor atau apapun namanya dari pimpinan tertinggi dari sebuah organisasi pendidikan. Komposisi dan kepanitiaan melekat pada jabatan yang berkaitan dengan bidang pekerjaan kepegawaian.
Secara umum tipologi sistem rekrutmen dan seleksi dapat dilaksanakan dengan dua cara:
1. Sistem Langsung
Sistem rekutmen dan seleksi semacam ini adalah sistem yang menerima secara langsung terhadap seorang tenaga baru dengan langsung memberikannya SK dari pimpinan tertinggi atau yang bertangung jawab. Adapun bentuk- bentuknya dapat dikategorikan sebagai berikut:
a. Pemupukan ekternal
b. Pemupukan internal
c. Bentuk terbuka
d. Bentuk tertutup
2. Sistem Tidak Langsung
Sistem ini adalah sistem rekrutmen dan seleksi yang menerima secara tidak langsung terhadap tenaga baru dengan langsung memberikannya SK tetapi SK diberikan setelah tenaga baru melewati masa orientasi yang berfungsi evaluatif selektif dalam jangka waktu tertentu. Adapun bentuknya meliputi:
a. Orientasi selektif
Adalah proses orientasi beberapa orang yang telah diterima untuk bekerja di lembaga namun masih berada dalam bingkai untuk memilih yang terbaik. misalnya setelah A, B dan C dinyatakan diterima untuk bekerja tidak langsung mendapatkan SK dari pimpinan sehingga statusnya bukanlah pegawai tetap. Mereka terlebih dahulu diorientasi dalam waktu satu tahun untuk dievaluasi atau dinilai kinerjanya untuk kemudian dipilih yang terbaik dan sesuai kebutuhan organisasi yang kemudian barulah mereka mendapatkan SK setelah dinyatakan benar- benar diteerima dengan terbitnya SK dari pimpinan tinggi.
b. Orientasi akumulatif
Adalah proses orientasi beberapa orang yang telah benar- benar diterima semuanya dengan tujuan hanya untuk mengenalkan dan memantapkan cara berfikir dan bertindak mereka sesuai dengan visi dan misi lembaga.

PENDEKATAN STRATEGIS UNTUK PEREKRUTAN

Aktivitas-aktivitas Perekrutan organisasional

- Citra perekrutan satu faktor yang berkaitan dengan perekrutan adalah gambar sebuah citra positif dari pemberi kerja

- Keberadaan perekrutan dengan dipandang sebagai sebuah pembari kerja dengan pekerjaan yang tersedia yang sedang mencari kandisat yang memenuhi syarat, dapat menambah citra positif perekrutan.

- Pelatihan para perekrut bagian lain yang fektif dari perekrutan adalah mengadakan pelatihan untuk para perekrut.

KEPUTUSAN PEREKRUTAN STRETEGIS

a. Organisasional versus Pengontrakan Keluar : sebuah keputusan awal dan mendasar adalah apakah perekrutan akan dilakukan oleh staf SDM dan oleh karyawan organisasional lain, sebaliknya, pengontrakan keluar dari beberapa besar perekrutan juga dapat dilakukan.

b. Kepegawaian tetap versus Fleksibel : keputusan yang lain mempengaruhi seberapa banyak perekrutan akan dilakukan untuk mengisi kebutuhan kepegawaian dengan karyawan tetap penuh dan paruh waktu.

c. Pilihan Sumber Perekrutan : Internal versus Eksternal

Perekrutan Internal

Perekrutan Internal : memutuskan untuk melakukan perekrutan internal dengan keuntungan-keuntungan yang telah disebutkan berarti menggunakan berbagai sumber yang dikembangkan dan dikelola dalam organisasi.

1. Proses perekrutan internal;

2. Perekrutan berfokus pada karyawan

3. Perekrutan internet

Perekrutan Eksternal

Perekrutan Eksternal : dalam beberapa pasar tenaga kerja yang ketat lebih dari satu sumber dan metode mungkin dapat digunakan dalam menarik kandidat-kandidat untuk berbagai pekerjaan yang tersedia dalam organisasional. Beberapa dari metode yang menonjol akan dibahas berikut ini :

1. Perekrutan di Perguruan Tinggi dan Universitas

2. Perekrutan di Sekolah

3. Serikat Pekerja

4. Agen Pekerjaan dan Perusahaan Pencari

5. Sumber Kompetitif

6. Sumber Media

7. Bursa Kerja dan Acara-acara Khusus

8. Metode-metode Perekrutan Kreatif

EVALUASI PEREKRUTAN

· Mengevaluasi Biaya dan Manfaat Perekrutan

· Mengevaluasi Waktu yang Diperlukan untuk Mengisi Lowongan

· Mengevaluasi Kuntitas dan Kualitas Perekrutan

· Meningkatkan Efektivitas Perekrutan

JENIS TES SELEKSI

- Tes Kemampuan : tes-tes yang menilai kemampuan individual untuk bekerja dalam cara tertentu dikelompokkan sebagai tes kemampuan.

- Tes Kepribadian : panduan yang unik dari karakteristik-karakteristik indivisual yang mempengaruhi interaksi dengan lingkunagn dan membantu mengidentifikasikan seseorang.

- Tes Kejujuran atau Integritas : para pemberi kerja untuk menilai kejujuran dan itegritas para pelamar dan karyawan.

- Tes yang Kontroversial dan Meragukan

- Tes Pertimbangan dan Kekhawatiran : tes penyeleksian dapat memberikan wawasan yang bermanfaat tentang kemampuan dan karakteristik para pelamar yang mungkin tidak ditentukan lewat wawancara atau cara-cara yang lain.

PEMERIKSAAN LATAR BELAKANG DAN REFERENSI

Penyelidikan latar belakang mungkin terjadi sebelum atau sesudah wawancara secara menyeluruh. Penyelidikan ini membuat organisasi harus menghabiskan waktu dan uang dalam jumlah yang tidak sedikit, tetapi penyelidikan ini biasanya terbukti bermanfaat ketika membuat keputusan-keputusan penyeleksian.

Metode referensi ini tersedia beberapa metode untuk mendapatkan informasi referensi untuk pemberi kerja. Salah satu metode yang lazim digunakan adalah pengecekan melalui telepon para referensi tersebut. Metode tertulis dari pengecekan referensi juga menggunakan dengan jalan di mana beberapa organisasi mengirimkan formulir referensi yang telah dicetak kepada individu-individu yang memberikan referensi untuk para pelamar.

WAWANCARA SELEKSI

- Wawancara yang Terstruktur : menggunakan serangkaian pertanyaan standar yang diajukan kepada semua pelamar

- Wawancara yang Kurang terstruktur : wawancara yang menggunakan pertanyaan-pertanyaan yang dikembangkan dari jawaban sampai perpertanyaan sebelumnya.

- Wawancara yang Efektif

- Masalah-masalah dalam Wawancara

- Keandalan dan Validitas Wawancara

Wed
Oct
5

artikel perencanaan SDM



Posisi perencanan terletak pada awal sekali, sebelum kegiatan atau fungsi lain dilakukan dalam kehidupan berkelompok atau berorganisasi. Pelaksanan fungsi-fungsi manajemen lain akan berpijak pada perencanaan yang sudah disusun sebelumnya.

Pentingnya suatu organisasi menyusun perencanaan dalam mencapai tujuannya karena suatu organisasi tidak terlepas dari keterbatasan kemampuan (dana, waktu tenaga dsb.), untuk mencapai tujuan organisasi yang tidak terbatas. Untuk itu perlu ada pengaturan berupa prioritas kegiatan yang akan dilaksanakan. Prioritas-prioritas ini disusun dalam bentuk perencanaan.

Perencanaan Sumber Daya Manusia berarti langkah-langkah yang akan dilakukan dalam pengelolaan SDM dalam organisasi atau perusahaan, yaitu berupa pengadaan SDM yang tepat unutk melaksanakan pekerjan yang tepat, dalam waktu yang tepat, sebagai upaya dalam pencapaian tujuan organisasi yang telah ditetapkan sebelumnya.

Dengan adanya Perencanaan SDM banyak manfaat yang dapat diperoleh. Menurut Prof. Dr. Sondang P. Siagian, dalam bukunya Manajemen Sumber Daya Manusia, minimal ada 6 manfaat, yaitu :

1. SDM yang sudah ada dalam organisasi dapat lebih dioptimalkan;
2. Produktivitas kerja SDM yang ada akan dapat lebih ditingkatkan;
3. Kebutuhan SDM masa datang dapat cepat diperkirakan;
4. Informasi tentang SDM dapat selalu tersedia;
5. Pasar tenaga kerja dapat lebih cepat diketahui;
6. Dapat dijadikan sebagai acuan untuk menyusun program-program pengembangan SDM dalam organisasi.

Tantangan di bidang SDM

Kiranya tidak akan menjadi pernyataan klise apabila dikatakan bahwa perencanaan pada umumnya dan perencanaan SDM khususnya mutlak perlu guna lebih menjamin bahwa setiap organisasi semakin mampu memperhitungkan faktor-faktor yang berpengaruh terhadap kehidupan organisasi yang bersangkutan di masa di masa depan.

A. Tantangan Eksternal

Adalah berbagai hal yang pertumbuhan dan perkembangannya berada di luar kemampuan organisasi untuk mengendalikannya, akan tetapi harus diperhitungkan karena pertumbuhan dan perkembangan tersebut pasti berpengaruh, baik secara positif maupun negatif, terhadap organisasi. Berbagai tantangan tersebut diidentifikasikan sebagai berikut :

§ Bidang Ekonomi, fluktuasi seperti inflasi, resesi, depresi, tingkat penganguran, tingkat suku bunga, dsb. merupakan aspek-aspek perekonomian yang harus selalu diperhitungkan. Harus diakui bahwa tidak mudah memperhitungkan faktor-faktor tersebut. Alasannya antara lain ialah karena sifat perekonomian dewasa ini yang ditandai oleh ketergantungan bukan hanya pada tingkat domestik, akan tetapi juga pada tingkat, multilateral, regional, dan bahkan global.

§ Bidang Sosial, merupakan kenyataan bahwa selalu terjadi pergeseran nilai-nilai social yang dianut oleh suatu masyarakat. Salah contoh persepsi yang dominan mengenai peranan wanita yang sudah menikah adalah sebagai pendamping suami dan sebagai ibu rumah tangga, bukan selaku pencari nafkah. Pergeseran nilai tersebut terjadi karena merupakan kenyataan bahwa dewasa ini berkat terbukanya kesempatan yang sama bagi pria dan wanita untuk memperoleh pendidikan hingga jenjang tertinggi, semakin banyak wanita karier dalam berbagai bidang profesi. Bahkan tidak sedikit diantara kaum wanita yang berhasil menduduki berbagai jabatan puncak. Artinya, banyak wanita karier yang berkarya dalam aneka ragam organisasi karena keinginan untuk mengabdikan pengetahuannya kepada masyarakat, bangsa dan negeranya dan bukan karena motif mancari nafkah.

§ Bidang Politik, jika terjadi perubahan dalam pemegang kendali kekuasaan pemerintahan negara, baik yang berlangsung secara demokratik; umpamanya berhasilnya organisasi politik tertentu mengalahkan partai yang sedang berkuasadalam pemilihan umum maupun karena terjadinya kudeta baik berdarah mapun tidak atau melalui revolusi, tidak mustahil terjadi perubahan politik, mungkin secara sangat mendasar.

§ Bidang Perundang-undangan, diketahui bahwa eksistensi dan kelangsungan hidup suatu organisasi ditentukan pula oleh ketaatannya kepada berbagai peraturan perundang-undanganyang berlaku. Misalnya di bidang ketenagakerjaan berbagai ketentuan hukum diberlakukan. Kesemuanya itu harus diperhatikan, diperhitungkan dan ditaati yang kesemuanya harus tercermin dalam perencanaan SDM.

§ Bidang Teknologi, tidak dapat dipungkiri bahwa pemanfaatan teknologi secara tepat akan meningkatkan efisiensi dan produktivitas kerja suatu organisasi. Dalam kaitan ini tantangan yang dihadapi oleh manajer ialah bagaimana memanfaatkan kemajuan dan perkembangan teknologi yang sangat pesat tanpa mengorbankan manusia dalam organisasi.

§ Pesaing, di negara atau masyarakat yang menganut paham ekonomi pasar bebas, persaingan di kalangan dunia usaha merupakan kenyataan hidup. Idealnya persaingan yang terjadi berlangsung secara “fair” antara lain melalui peningkatan mutu produk, harga yang wajar, pelayanan yang memuaskan, kegiatan promosi yang jujur dsb. sehingga para konsumen atau pelanggan tidak merasa diperlakukan hanya sebagai “pion” dalam permainan para pengusaha yang dengan segala cara ingin meraih keuntungan yang sebesar-besarnya.

B. Tantangan Internal

§ Rencana Strategik, sesungguhnya setiap keputusan yang diambil oleh manajemen pasti berpengaruh pada perencanaan dan pemanfaatan sumber daya manusia. Berarti semakin tinggi nilai setrategik suatu keputusan, semakin besar pula pengaruhnya terhadap SDm yang terdapat dalam organisasi yang bersangkutan. Suatu rencana strategic misalnya; menentukan arah yang hendak ditempuh dimasa depan dikaitkan dengan berbagai hal seperti tingkat pertumbuhan yang ingin dicapai, barang atau jasa baru yang ingin dihasilkan, pangsa pasar yang hendak dikuasai.

§ Anggaran, telah umum diketahui bahwa anggaran merupakan program kerja suatu organisasi untuk satu kurun waktu tertentu yag dinyatakan dalam jumlah uang. Berarti bahwa dalam arti yang sebenar-benarnya, anggaran merupakan cermin dari komitmen manajemen terhadap usaha pencapaian sasaran yang telah ditentukan.

§ Estimasi Produksi dan Penjualan, dalam menentukan rencana produksi dan volume penjualan, banyak faktor yang harus dipertimbangkan oleh pimpinan suatu organisasi niaga. Selera konsumen atau pelanggan, situasi persaingan, kondisi perekonomian, jenuh tidaknya pasar adalah beberapa contoh.

§ Rancang Bangun Organisasi dan Tugas Pekerjaan, salah satu konsekuensi logis dari berbagai faktor yang telah dikemukakan di atas sebagai tantangan ialah sering perlunya restrukturisasi organisasi. Restrukturisasi organisasi dapat menyangkut berbagai hal seperti perubahan tipe organisasi yang digunakan, misalnya dari tipe lini menjadi tipe lini dan staf atau tipe lainnya yan dipandang cocok; perubahan dalam jumlah jenjang jabatan, baik struktural maupun fungsional, yang dapat berarti penambahan, akan tetapi mungkin pula berarti pengurangan.

§ Usaha Baru, jika manajemen memutuskan untuk berkecimpung dalam bidang usaha yang sama sekali baru, pengaruhnya terhadap perencanaan SDM menjadi tidak terelakan. Akibat tersebut dapat mengambil dua bentuk, yaitu dapat berlangsung dengan bertahap, alkan tetapi mungkin pula menuntut penanganan secara cepat.

Situasi Ketenagakerjaan Internal

Dapat dipastikan bahwa situasi ketenagakerjaan internal itu tidak berada pada posisi statik. Berbagai faktor penyebabnya, antara lain ialah pemensiunan, adanya pegawai yang berhenti bukan karena pemensiunan, karena terjadi pemutusan hubungan kerja, ada pegawai yang meninggal dan karena ada karyawan yang mengambil cuti panjang di luar tanggungan organisasi.

§ Pemensiunan, karena terjadinya proses alamiah yang tidak mungkin dicegah, setiap pekerja pada saat tertentu akan mencapai usia pensiun. Dalam teori MSDM pada dasarnya dikenal dua jenis pemensiunan, yaitu pemensiunan sukarela dan pemensiunan yang diharuskan. Pemensiunan sukarela diberlakukan karena satu dari dua kemungkinan :

1. apabila ada anggota organisasi yang minta berhenti dari organisasi dengan hak pensiun terlepas dari alasan yang diberikan untuk mengajukan permintaan tersebut.

2. karena berbagai pertimbangan organisasi mendorong karyawannya untuk segera memasuki masa pensiun dengan memperoleh hak-hak pensiun tertentu pula.

Bentuk pemensiunan yang lain ialah pensiunan yang diharuskan. Artinya, dalam berbagai peraturan perundang-undangan yang berlaku umum atau ketentuan yang hanya berlaku bagi para pekerja dalam suatu organisasi tertentu saja, ditetapkan batas umur masa aktif para pekerja. Berarti setiap orang yang mencapai umur tersebut harus memasuki masa pensiun.

Implikasi kenyataan itu terhadap perencanaan sumber daya manusia antara lain adalah bahwa perencaaan itu harus dilakukan sedemikian rupa sehingga :

1. para pekerja yang segera memasuki masa pensiun benar-benar siap untuk itu, terutama dalam hal mental dan finansial;

2. dalam pada itu tidak terjad kekosongan jabatan dalam arti siapnya tenaga-tenaga yang lebih muda unutk mengisi lowongan yang terjadi.

Untuk kepentingan inilah sistem informasi ketenagakerjaan mutlak perlu dikembangkan dan dipelihara dengan sebaik-baiknya.

§ Pemberhentian, satu hal yang tidak mungkin dicegah dan pasti selalu terjadi dalam kehidupan organisasional ialah adanya pekerja yang mengajukan permohonan berhenti. Tentunya berbagai alasan digunakan untuk pengajuan permohonan seperti itu, seperti alasan pribadi, pertimbangan keluarga atau karena pindah bekerja ke tempat atau organisasi lain.

§ Pemutusan Hubungan Kerja, pada dasarnya pemutusan hubungan kerja merupakan tindakan yang sejauh mungkin harus diusahakan jangan sampai terjadi. Akan tetapi pengalaman menunjukan bahwa pemutusan hubungan kerja sering tidak terelakan, bahkan sering terjadi. Di antara sekian banyak alasannya, beberapa yang menonjol adalah :

a. dalam hal terjadinya kemunduran dalam kehidupan organisasi;

b. terjadinya penciutan oragansasi;

c. pengenaan sanksi berat terhadap para pekerja yang berbuat tindakan atau berperilaku negatif.

a. Cuti Panjang, dewasa ini dikenal dua bentuk cuti panjang :

1. sabbatical, yaitu suatu bentuk cuti panjang yang biasanya diberikan oleh organisasi kepada pegawainya yang telah bekerja terus-menerus untuk satu kurun waktu yang panjang dengan prestasi yang memuaskan;

2. cuti diluar tanggungan organisasi yang memperkerjakannya. Dalam hal demikian biasanya tiga hal terjadi, yaitu :

a. semua penghasilan yang bersangkutan diberhentikan;

b. masa cuti panjang tidak diperhitungkan dalam masa kerja;

c. tidak ada jaminan bahwa akan ada jabatan bagi yang bersangkutan apabila kembali dari cuti panjangnya itu.

Wed
Oct
5

resume bab 5



PERENCANAAN SDM

Perencanaan sumberdaya manusia merupakan rangkaian kegiatan yang dilakukan untuk mengantisipasi permintaan-permintaan bisnis dan lingkungan pada organisasi diwaktu yang akan datang dan untuk memenuhi kebutuhan-kebutuhan tenaga kerja yang ditimbulkan oleh kondisi-kondisi tersebut. Ini memungkinkan departemen personalia dapat menyediakan tenaga kerja secara lebih tepat sesuai dengan kebutuhan organisasi, baik kebutuhan-kebutuhan personalia jangka pendek maupun jangka panjang melalui perencanaan.

Perencanaan SDM ini memungkinkan organisasi untuk :

1. Membperbaiki pengguna SDM

2. Memadukan kegiatan-kegiatan personalia dan tujuan organisasi diwaktu yang akan datang secar efisien

3. Melakukan pengadaan karyawan-karyawan baru secara ekonomis

4. Mengembangkan informasi dasar manajemen untuk membantu kegiatan-kegiatan unit-unit organisasi lainnya

5. Membantu program penarikan dan dasar tenaga kerja secara sukses

6. Mengkoordinasikan program-program manajemen personalia yang berbeda-beda.

Permintaan atau kebutuhan sumberdaya manusia organisasi diwaktu yang akan datang adalah “pusat” kegiatan perencanaan kepegawaian. Hampir semua perusahaaan harus membuat prediksi kebutuhan karyawan.

Faktor-faktor yang dapat dikendalikan organisasi dan faktor-faktor lainnya.

1. Lingkungan Eksternal

Perubahan-perubahan lingkungan sulit diprediksi dalam jangka pendek dankadang-kadang tidak mungkin diperkirakan dalam jangka panjang.

2. Keputusan-keputusan organisasi

Berbagai keputusan pokok mempengaruhi permintaan sdm. Rencana strategik perusahaan adalah keputusan yang paling berpengruh. Dalam janmgka pendek para perencana menterjemahkan rencana-rencana strategik menjadioperasional dalam bentuk anggaran dan besarnya anggaran adalah pengaruh jangka pendek yang paling berarti pada kebutuhan sumberdaya manusia.

3. Faktor persediaan karyawan

Permintaan SDM dimodifikasi oleh kegiatan-kegiatan karyawan. Data masa lalu tentang faktor-faktor tersebut dan trend perkembangannya bisa berfungsi sebagai pedoman perencanaan yang akurat.

Forecasting SDM pada sisi permintaan berupaya untuk memperkirakan kebutuhan tenaga kerja organisasi diwaktu yang akan datang.

Ada beberapa cara lain yang dapat digunakan untuk mengestimasikan permintaan SDM diwaktu yang akan datang. Pendekatannya adalah :

1. Analisis anggaran dan perencanaan

2. Pendekatan normatif

Suplai SDM terbagi dua yaitu :

1. Suplai Internal yaitu berasal dari para karyawan yang ada sekarang (persediaan)

2. Suplai Eksternal yaitu terdiri dari orang-orang dalam pasar tenaga kerja.

Estimasi supali internal adalah lebih dari sekedar menghitung jumlah para karyawan yang ada, tetapi juga mengaudit untuk mengevaluasikan kemampuan-kemampuan mereka.

estimasi internal

Kebutuhan tenaga kerja yang harus dipenuhi dari sumber suplai eksternal dapat diperoleh dengan menganalisa pasar tenaga kerja, selain itu juga estimasi sumber-sumber eksternal perlu memperhatikan trend kondisi kependudukan dan sikap masyarakat terhadap perusahaan.

Sistem Perencanaan SDM terdiri dari empat kegiatan yang saling berhubungan dan terpadu :

1. Inventarisasi persediaan SDM : untuk meniali sumberdaya yang ada sekarang dan menganalisa penggunaan personalia sekarang

2. Forecast sumberdaya manusia : untuk memprediksi permintaan dan penawaran karyawan diwaktu yang akan datang

3. Penyusun rencana-rencana sumberdaya manusia : untuk memdukan permintaan dan penawaran personalia dalam perolehan tenaga kerja yang qualified melalui penarikan, seleksi, latihan, penempatan, transfer, promosi dan pengembangan.

4. Pengawasan dan evaluasi : untuk memberikan umpan balik kepada sistem dan memonitor derjat pencapaian tujuan-tujuan dan sasaran-sasaran perencanaan sumberdaya manusia.

Wed
Oct
5

resume bab 4



ANALISIS JABATAN

Analisis jabatan merupakan suatu proses yang mengambarkan informasi tentang perilaku orang yang akan menduduki jabatan (pekerjaan) dan aktivitas pekerjaanya.
Umumnya, informasi yang digambarkan atau dicatat mencakup tujuan pekerjaan, kewajiban atau kegiatan utama yang harus dilakukan sipelaku/ pemangku pekerjaan, dan syarat-syarat yang harus dipunyai oleh si pelaku pekerjaan.
Berdasarkan hasil analisis jabatan, uraian tugas (job description) dapat disusun dan spesifikasi jabatan dapat dikembangkan untuk menuraikan apa yang akan dilakukan oleh pelaku pekerjaan, maupun pengetahuan keterampilan serta kemampuan (knowledge, skills and abilities/KSAs), dan karakteristik lain yang diperlukan untuk melaksanakan pekerjaan tersebut.
Analisis jabatan juga bermanfaat dalam pencapaian sejumlah tujuan khusus berikut ini:
• Meneydiakan informasi pekerjaan yang ralistis bagi para pelamar kerja mengenai kewajiban masing-masing karyawan dan tugas-tugas yang terkait.
• Memberi bantuan dalam menentukan kewajiban masing-masing karyawan dan tugas-tugas yang terkait.
• Memberi bantuan dalam menentukan kewajiban masing-masing karyawan dan tugas-tugas yang terkait
• Menydiakan landasan informasi yang diperlukan dalam mengambil keputusan mengenai karyawan sesuai Undang-undan.
• Menentukan arti penting dan waktu yang diperlukan seorang karyawan
• Dipergunakan sebagai dasar pelatihan, perencanaan karir, dan pengembangan karir
• Dipergunakan sebagai dasar pelatihan, perencanaan karir, dan pengembangan karir.
• Digunakan dalam penentuan nilai relative suatu pekerjaan, dan oleh karena itu bermanfaat untuk memelihara kewajiban upah baik secara eksternal maupun internal.
• Dapat berperan sebagai alat untuk memudahkan desain ulang dan perubahan pekerjaan.
• Dapat memperlancar perubahan organiasasi dengan mengenali pengulangan yang tidak perlu selama berlangsungnya marger, akuisis, dan perampingan.
• Mengarahkan supervisor dan para pemegang jabatan dalam menulis referensi dan menyampaikan resume, baik pada waktu keluarnya karyawan maupun pada waktu mencari karyawan baru.

Wed
Oct
5

ARTIKEL ANALISIS JABATAN



Analisis Jabatan Dalam Manajemen Sumber Daya Manusia

Sumber daya manusia (SDM) merupakan salah stu factor penting dalam organissasi. Sumber daya manusia adalah potensi manusiawi  sebagai penggerak organisasi dalam mewujudkan eksistensinya. Dalam perkembangannya, organisasi akan menghadapi berbagai permasalahan SDM yang kompleks, oleh karena itu diperlukan adanya suatu sistem pengelolaan yang menangani SDM atau dengan kata lain Manajemen Sumber Daya Manusia (MSDM).

Hal yang menjadi fokus utama dalamMSDM yaitu meningkatkan kinerja organisasi baik dari segi produktivitas,pelayanan maupun kualitas untuk mencapai tujuan utama organisasi. Maka dalamimplementasinya, MSDM akan melaksanakan kegiatan-kegiatan yang akan mendukung tercapainya tujuan organisasi. Salah satu kegiatan yang memiliki peranan penting dalam MSDM yaitu analisis jabatan. Menurut Dale Yonder, analisis jabatan adalah suatu prosedur untuk memperoleh informasi jabatan secara sistematis. Dalam melaksanakankan analisis jabatan ada beberapa prinsip-prinsip yang perlu diperhatikan, yaitu:

  1. Proses analisis jabatan dilakukan untuk memahami tanggung jawab pada setiap jabatan dan kontribusi hasil jabatan tersebut terhadap pencapaian hasil atau tujuan organisasi.
  2. Objek dari kegiatan analisis ini adalah jabatan, bukanlah si pemegang jabatan yang memangku jabatan tersebut. Meskipun data diperoleh dari si pemegang jabatan (incumbent) melalui pengamatan, wawancara ataupun kuesioner atau angket, produk yang menjadi hasil analisis jabatan adalah berupa uraian jabatan (jobdescription) atau spesifikasi jabatan (specifications of the job), bukan suatu uraian tentang orang (description of the person).
  3. Jabatan yang akan dideskripsikan kedalam uraian jabatan merupakan jabatan yang sesuai dengan struktur organisasi pada saat ini.

Hasil dari analisis jabatan yaitu berupa uraian jabatan (job description) dan spesifikasi jabatan (job spesification). Uraian jabatan adalah uraian tentang informasi dan karakteristik jabatan yang akan membedakan antara satu jabatan dengan jabatan lainnya, misalnya nama jabatan, uraian tugas, hasil kerja, bahan kerja, tanggung jawab dan wewenang jabatan. Sementara spesifikasi jabatan adalah kualifikasi yang harus dipenuhi untuk menduduki suatu jabatan, seperti
pendidikan, pelatihan, pengalaman kerja, bakat dan temperamen. Uraian jabatandan spesifikasi jabatan inilah yang kemudian dijadikan landasan dalam MSDM lainnya, diantaranya sebagai landasan untuk melakukan evaluasi jabatan, rekruitmen, seleksi, pelatihan, promosi, penempatan pegawai baru,  dan menentukan standar hasil kerja seseorang serta merencanakan perubahan-perubahan dalam organisasi.

Pelaksanaan analisis jabatan yangtepat akan menghasilkan standar suatu jabatan yang sesuai dengan kebutuhan organisasi. Hasil dari analisis jabatan akan membantu SDM dalam memahami jabatan yang akan atau sedang diduduki.

Wed
Oct
5

SOAL JAWABAN BAB 5 : PERENCANAAN SDM



Bab 5

Perencanaan Sumber Saya Manusia

1. Apa yang dimaksud Perencanaan SDM?

Adalah proses dari analisis dan identifikasi dari kebutuhan akan sumber daya manusia dan ketersediannya sehingga organisasi dapat mencapai tujuannya

2. Jelaskan apa yang dimaksud dengan Strategi SDM?

Adalah tindakan untuk mengantisipasi dan mengelola permintaan dan penawaran sumber daya manusia.

3. Sebutkan komponen dari Kapabilitas Organissasional?

* Demografis karyawan individual

* Kemajuan karir individual

* Data kinerja individual

4. Apa yang dimaksud dengan Peramalan?

Adalah penggunaan informasi dari masa lalu ke masa kini untuk mengidentifikasi kondisi yang akan datang

5. Apa sajakah yang masuk dalam metode penilaian?

* Perkiraan-perkiraan

* Aturan umum

* Teknik Delphi

* Kelompok-kelompok nominal

6. Apa sajakah yang masuk dalam Metode Sistematis?

* Analisis regresi sistematis

* Model-model simulasi

* Factor-faktor likuiditas

* Rasio keegawaian

7. Sebutkan 3 periode perencanaan dalam Metode Peramalan?

* Periode jangka panjang

* Periode jangka menengah

* Periode jangka pendek

8. Apa yang dimaksud dengan Riset Primer dan Riset Sekunder?

* Riset primer adalah metode yang dikumpulkan pada tangan pertama utuk proyek yang akan dikerjakan.

* Riset sekunder adalah metode yang telah menggunakan data dan dikumpulkan oleh orang lain dan dilaporkan dalam buku, jurnal internasional, dan artikel.

9. Apa yang dimaksud dengan Tolok Ukur Kinerja?

Adalah perbandingan ukuran kinerja spesifik terhadap data pada ukuran organisasi yang memiliki “praktek terbaik”.

10. Meliputi apasjakah Riset Sekunder itu?

Meliputi : suvei yang dilakukan oleh berbagai organisasi professional dan dapat juga menyediakan perspektif yang berguna.

Wed
Oct
5

SOAL JAWABAN BAB 4 : ANALISIS PEKERJAAN



Bab 4

Analisis pekerjaan

1. Apa yang dimaksud dengan Analisis Pekerjaan?

Adalah prosedur untuk menentukan tanggung jawab dan persyaratan keterampilan yang dibutuhkan dari pekerjaan dan jenis orang yang harus dipekerjakan untuk pekerjaan tersebut.

2. Sebutkan metode apa saja yang digunakan dalam mengumpulkan informasi analisis pekerjaan?

v Wawancara (interview)

v Kuisioner

v Observasi

v Metode analisis khusus

3. Apa yang dimaksud dengan Deskripsi Pekerjaan dan mencakup apa saja deskripsi pekerjaan?

a. Deskripsi pekerjaan adalah suatu peryataan tertulis tentang apa ang sebenarnya dilakukan oleh pekerja, bagaimana orang itu melakukannya dan bagaimana cara kerjanya.

b. Deskripsi pekerjaan mencakup :

Ø Identifikasi pekerjaan.

Ø Ringkasan pekerjaan.

Ø Tanggung jawab dan kewajiban.

Ø Otoritas dari pemegang jabatan.

Ø Standart prestasi.

Ø Kondisi pekerja.

Ø Spesifikasi pekerjaan.

4. Sebutkan Tahapan Analisis Pekerjaan?

v Merencanakan analisis pekerjaan

v Mempersiapkan analisis pekerjaan

v Mengadaan analisis pekerjaan

v Mengembangkan deskripsi pekerjaan dan spesifikasi pekerjaan

v Mempertahankan dan memperbarui deskripsi pekerjaan dan spesifikasi pekerjaan

5. Aspek-aspek apa saja yang termasuk dalam Perilaku Analisis Pekerjaan?

Ø “inflasi” pekerjaan

Ø Batasan menejerial

Ø Penekanan pemegang jabatan saat ini

Ø Kegelisahan karyawan

6. Apa yang dimaksud dengan Spesifikasi Pekerjaan?

Adalah pengetahuan, keterampilandan kemampuan yang dibutuhkan oleh individu untuk melakukan sebuah aktivitas dengan hasil yang memuaskan.

7. Sebutkan ada beberapa macam tentang spesifikasi?

v Spesifikasi untuk personel terlatih VS tidak terlatih

v Spesifikasi berdasarkan pada penilaian

v Spesifikasi berdasarkan pada analisis statistik

8. Sebutkan manfaat dari Analisis Pekerjaan?

Ø Perekrutan dan penyeleksian

Ø Penilaian prestasi

Ø Pelatihan

Ø Menentukan kewajiban yang telah ditentukan

Ø Memenuhi EEO

9. Mengapa dukungan seorang menejer senior sangatlah penting? Berikan alasannya?

Karena dukungan dari tingkat menejemen tertinggi sangat membantu, ketika muncul kegelisahan dan perlawanan dari pihak menejemen dan karyawan.

10. Apa yang dimaksud dengan Bagan Organisasi?

Adalah memperlihatkan distribusi pekerjaan diseluruh organisasi, dengan jabatan dari setiap posisi dan garis yang saling berhubungan.

Wed
Sep
21

ARTIKEL BAB 3 : ETIKA, HUKUM DAN PERLAKUAN YANG ADIL DALAM MSDM



PENTINGNYA ETIKA DALAM

LINGKUNGAN KERJA

Dalam setiap menjalani kehidupan, kita dibatasi oleh etika. Apakah bentuknya tertulis apakah konvensi atau semacam kesepakatan normatif. Etika mengantarkan kita untuk hidup teratur sejalan dengan norma yang berlaku. Karena itu dalam prakteknya mereka yang melanggar etika bisa terkena hukuman. Kalau dalam suatu organisasi disebut terkena hukuman mulai dari peringatan sampai pemecatan sebagai karyawan. Kalau di masyarakat disebut sebagai sanksi sosial seperti dikucilkan dari sistem kehidupan sosial.

Masalah yang begitu kompleks yang sering dihadapi oleh para manajer dalam perusahaan adalah dalam menghadapi tingkah laku karyawan. Keadaan ini bisa menjadi tekanan dan bahkan tantangan dalam menerapkan aspek etika kerja seperti ketidak-jujuran, ketidak-disiplinan, ketidak-adilan, kecurangan pertanggung-jawaban administrasi, keegoan dsb. Karena itu munculah perhatian yang besar bagaimana caranya agar para karyawan dan tentunya juga manajer bekerja dengan standar  etika kerja tertentu.

Etika kerja  adalah aturan normatif yang mengandung sistem nilai dan prinsip moral yang merupakan pedoman bagi karyawan dalam melaksanakan tugas pekerjaannya dalam perusahaan. Agregasi dari perilaku karyawan yang beretika kerja merupakan gambaran etika kerja karyawan dalam perusahaan. Karena itu etika kerja  karyawan secara normatif diturunkan dari etika bisnis. Bahkan dia diturunkan dari perilaku etika pihak manajemen.

Konsekuensinya,  etika tidak diterapkan atau ditujukan hanya untuk para karyawan saja. Artinya kebijakan manajemen yang menyangkut karyawan seharusnya pula beretika, misalnya keadilan dan keterbukaan dalam hal kompensasi, karir, dan evaluasi kinerja karyawan. Termasuk dalam menerapkan gaya kepemimpinan yang integratif. Jadi setiap keputusan etika dalam perusahaan tidak saja dikaitkan dengan kepentingan manajemen tetapi juga karyawan. Pelembagaan dan pembudayaan etika kerja sangat penting dilakukan agar setiap elemen organisasi selalu mematuhi kaidah-kaidah norma kehidupan berorganisasi dengan baik

Wed
Sep
21

RESUME BAB 3 : ETIKA HUKUM PERLAKUAN YANG ADIL DALAM MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA



Pengertian Etika

Etika adalah prinsip-prinsip melaksanakan pengaturan terhadap individu atau suatu kelompok; khususnya standar-standar yang anda gunakan untuk memutuskan bagaiman cara anda meleksanakan sesuatu.

Keputusan yang berkaitan dengan etika selalu memiliki dua karakteristik. Pertama, keputusan-keputusan tersebut selalu melibatkan penilaian normatif. Penilaian normative mengimplikasikan bahwa sesuatu itu baik atau buruk, benar atau salah, lebih baik atau lebih buruk. Keputusan etika selalu melibatkan moralitas, standar-standar perilaku mana yang diterima oleh masyarakat. Standar-standar moral berbeda dengan standar lain dalam beberapa hal. Mereka berkaitan dengan perilaku yang memiliki konsekuensi serius terhadap kesejahteraan masyarakat, seperti pembunuhan, penipuan, dan pencemaran nama baik. Mereka tidak dapat dibangun dan diubah oleh keputusan badan kewenangan tertentu seperti legisltif dan mereka harus lebih penting daripada keinginan pribadi. Banyak orang percaya bahwa penilaian moral tidak pernah situsional. Penilaian moral cenderung memicu emosi.

  • Etika dan Hukum

Hukum bukanlah hal terbaik dalam hal etika, karena sesuatu bisa saja sah tapi tidak benar, dan sesuatubisa saja benar tapi tidak sah. Anda dapat membuat keputusan yang melibatkan etika berdasarkan apa yang sah. Etika adalah membuat keputusan yang merupakan representatif dari apa yang kita dukung, tidak hanya menurut hukum kadang kala perilaku tidak sah dan etis.

  • Etika, Hukum, dan Perlakuan yang Adil

Keadilan adalah bagian yang terintegrasi dari apa yang dipikirkan orang sebagai hukum. Para ahli umumnya mendefinisikan hukum organisasional dalam tiga komponen :

  1. Hukum distributif mengacu pada keadilan dan dari hasil suatu keputusan.
  2. Hukum procedural mengacu pada keadilan suatu proses yang digunakan oleh perusahaan untuk mengalokasikan kenaikan tunjangan
  3. Hukum Interaksional atau Interpersonal mengacu pada perilaku saat manajer melakukan hubungan antarpersonal mereka mereka dengan para karyawan, dan khususnya pada tingkatan mana mereka memperlakukan karyawan dengan rasa hormat sebagai lawan dari tindak kekerasan dan ketidakhormatan.

Mendiskusikan Faktor-Faktor Penting Yamg Membentuk Perilaku Etis Saat Bekerja.

  • Apa Yang Membentuk Perilaku Yang Etis Saat Bekerja.

√Faktor- Faktor Perorangan

Karena orang membawa nilai-nalai apa yang mereka anggap benar dan salah ke pekerjaan mereka, setiap individu harus menanggung beban kredit untuk pilihan etika yang dibuatnya.Dalam kasus apapun ujian kejujuran menunjukan bahwa sebagian orang lebih cenderung untuk membuat pilihan etis yang salah.

√Faktor - Faktor Keorganisasian

√Pengaruh Atasan

Atasan menetapkan karakter umum, tindakan merupakan sinyal - sinyal tentang apa yang benar dan apa yang salah. Disini terdapat beberapa contoh tentang bagaimana para penyedia secara sadar mengarahkan bawahan untuk melakukan hal yang tidak benar :

  1. Mengatakan pada para staf untuk melakukan apa pun yang diperlukan untuk mencapai hasil.
  2. Membebani berlebihan orang-orang dengan kinerja puncak untuk memastikan pekerjaan tersebut selesai.
  3. Mencari jalan lain saat terjadi hal-hal illegal.
  4. Mengambil hasil kerja orang lain atau menghindari kesalahan.
  • Aturan Hukum dan Kebijakan Etika

Aturan dan kebijakan etika adalah satu tanda bahwa perusahaan serius dalam masalah etika. Kadang kala aturan etika berjalan dengan baik, dan kadang kala tidak. Sebagian perusahaan sangat mendorong karyawannya untuk mengikuti “tes etika” cepat untuk mengevaluasi apa yang akan mereka lakukan sesuai dengan aturan sikap di perusahaan yang bersangkutan.

  • Budaya Organisasi.

Karakteristik nilai, tradisi dan perilaku perusahaan yang dimiliki oleh para karyawan. Karakteristik nilai, tradisi dan perilaku perusahaan yang dimiliki oleh para karyawan. Nilai adalah keyakinan dasar tentang apa yang benar atau apa yang salah, atau apa yang harus anda lakukan atau tidak. Nilai penting karena nilai-nilai itu memberikan pedoman dan menghubungkan perilaku. Para manajer harus memikirkan cara untuk mengirimkan sinyal yang benar pada para karyawan mereka. Antara lain:

  1. Mengklarifikasikan Harapan
  2. Gunakan Sinyal dan Persimbolan.
  3. Menyediakan Dukungan Fisik.
  4. Menggunakan Sejarah.
  5. Mengatur ritual dan upacara.
  6. Menjelaskan Paling Tidak Empat Cara Spesifik Manajeman SDM.
  7. Dapat Mempengaruhi Perilaku Etis Saat Bekerja.

Menjelaskan Paling Tidak Empat Cara Spesifik Manajeman SDM Dapat Mempengaruhi Perilaku Etis Saat Bekerja.

Meningkatnya kesadaran karyawan terhadap hukum adalah satu alasan. Para manajer ingin memastikan prosedur pendisplinan dan hukuman akan menjadikan mereka dapat membela diri terhadap observasi dari para arbitrator dan pengadilan dan mereka tidak akan dapat membela diri jika prosedurnya tidak adil. Persepsi mengenai keadilan berhubungan dengan komitmen karyawan; untuk menungkatkan kualitas kepuasaan terhadap organisasi, pekerjaan, dan dengan para pemimpin dan untuk perilaku keanggotaan organisasi. Para pelamar yang pecaya mereka diperlakukan secara tidak adil akan lebih menunjukan ketidaksutujuan terhadap hasil dan orang mengamsumsikan, untuk mengajukan tuntutan. Para pelamar melihat prosedur seleksi perusahaan sebagai proses yang adil tidak hanya akan bereaksi lebuh bauk terhadap prosedur tersebut, tapi melihat perusahaan dan pekerja tersebut sebagai sesuatu yang lebih menarik.

Aktivitas Etis SDM.

Ø Penyusunan Staf dan Seleksi.

Manajer dapat melakukan beberapa hal untuk memastikan bahwa orang lain juga menilai metode penilaian perusahaan sebagai sesuatu yang adil. Sebagai contoh, karyawan akan cenderung melihat prosedur resmi (seperti wawancara seleksi) adalah adil jika mencakup kriteria yang berkaitan dengan pekerjaan, memberikan kesempatan untuk menunjukan kompetensi, memberikan cara untuk memperbaiki kesalahan, dan digunakan untuk secara konsisten pada semua pelamar (atau karyawan). Perlakuan antarpersonel dari seorang harus menggambarkan hal-hal seperti pertanyaan-pertanyaan yang sesuai, kesopanan dan respek dari orang yang melakukan penilaian dan adanya kesempatan komunikasi dua arah.

Ø Pelatihan.

Pelatihan etika umumnya berperan penting dalam membantu perusahaan untuk mengembangkan bidaya etika dan keadilan. Pelatihan seperti ini biasanya termasuk menunujukan pada karyawan bagaimana mengenali diliema etika, bagaimana menggunakan kerangka etika (seperti aturan pelaksanaan) untuk menyelesaikan permasalahan, bagaiman menggunakan fungsi-fungsi SDM (separti praktik-paraktik wawancara pendisplinan) secara etis. Disamping itu pelatihan juga harus menekankan pada dukungan moral dari pilihan etika dan komitmen yang mendalam dari integritas dan etika.

Ø Penilaian Kinerja.

Proses penilaian kinerja perusahaan memberikan kesempatan lain untuk menekankan komitmennya terhadap etika dan keadilan. Pertama, penilain menjelaskan bahwa perushaan tidak hanya mengklaim bahwa mereka percaya dan melakukan standar etika yang tinggi, tapi juga benar-benar mengukur (dan kemudian menghargai) para karyawan yang mengikuti standar tersebut.

Kedua, bagimana para penyelia melakukan penilaian adlah hal yang penting. Studi mengonfirmasi bahwa, praktiknya, sebagai manajer mengabaikan akurasi dan kejujuran dari nilai penilain kinerja dan lebih menggunakannya untuk tujuan politik.

Ø Sistem Penghargaan dan Pendisplinan

Untuk mencapai perilaku sebagai fungsi dari konsekuensinya adlah tanggung jawab perusahaan dan SDM untuk memastikan bahwa perusahaan menghargai perilaku yang etis dan menghukum perilaku yang tidak etis. Faktanya, penilitian memberikan sarn bahwa karyawan mengharapkan organisasi untuk mendistribusukan hukuman terhadap pelanggaran terhadap pelanggaran etika.

Ø Agresi dan Pelanggaran di Tempat Kerja.

Karyawan yang memandang diri mereka sebagi dibayar dibawah standar dapat melakukan tindakan negatif yang bervariasi mulai dari pencurian sampai pengrusakan terhadap barang-barang milik perusahaan. Banyak tindakan SDM, termasuk perumahan karyawan, mengabaikan promosinya, pemberhentian dan disiplin dapat menimbulkan persepsi mengenai perlakuan tidak adil.

Ø Aktivitas Etika SDM Lainnya.

Komite etika perusahaan akan sering melibatkan para professional. Komite ini memastikan bahwa para pemimpin senior perusahaan terlibat dalam diskusi tentang masalh-masalah etika.

Ø Membangun Komunikasi Dua Arah.

Kesempatan kumunikasi dua arah memainkan peran penting dalam pemahaman tentang bagiman kita diperlakukan dengan adil. Satu studi menyimpulkan bahwa ada tiga tindakan yang berkontribusi untuk peduli pada keadilan dalam kerangka bisnis:

1.    Keterikatan. Melibatkan individu dalam keputusan-keputusan yang berpengaruh pada mereka dengan menayakan masukan dari mereka dan memungkinkan mereka untuk menolak ide dan asumsi orang lain.

2.    Penjelasan. Memastikan bahwa setiap orang terlibat dan terkena dampaknya paham keputusan akhir dibuat dan pemikiran yang mengarisbahawi keputusan tersebut;d a n

3.    Kejelasan harapan. Memastikan semua orang tahu sebelumnya dengan standar apa mereka akn nilai dan denda bagi kegagalan.

Menerapkan Praktik-Praktik Pendisplinan Yang Adil.

♦ DISIPLIN DAN PRIVASI KARYAWAN.

Tujuan disiplin adalah untuk mendorong karyawan berperilaku hati-hati dlam pekerjaan (berhati - hati didefinisikan sesuai peraturan dan perundang-undangan). Proses yang adil adan disiplin didasarkan pada tiga pilar: Peraturan dan Perundanga-Undangan yang jelas, Sistem denda yang progresif dan Proses serius.

Peraturan perilaku dan perundang-undangan menyelesaikan permasalahan seperti, perusakan property perusahaan, mabuk ditempat kerja dan tidak patuh. Contoh-contoh termasuk:

1. Kinerja yang buruk tidak diterima. Setiap karyawan diharapkan untuk melakukan pekerjaanya dengan benar dan efisien untuk mencapai standar kualitas yang ada.

2. Akohol dan narkoba tidak boleh dicampur adukan dengan pekerjaan. Menggunakan keduanya selam jam kerja dan laporan bekerja dibwah pengaruh keduanya secara ketat dilarang.

3. Menjual apapun diperusahaan tanpa kewenangan tidak diizinkan; juga berjudi dalam bentuk apapun dilarang.

Sebuah sistem yang progresif adlah pilar kedua dari disiplin yang efektif. Hukuman ini bisa mencakup dari peringatan yang disampaikan secara langsung sampai tertulis dari dikeluarkan untuk sementara sampai pemberhentian dari pekerjaan. Tuntutan pekerjaan biasanya fungsi dari jenis pelanggaran dan berapa kali pelanggaran dan atau pendisplinan.

♦ Proses Permohonan Pendisplinan Formal.

Program multi tahap perlakuan adil dijamin dalam FedEx. Tahap 1,Review Manaejemen, penuntut memasukkan keluhan tertulis pada anggota manejemen (manajer, manajer senior atau direktur pengelola) dalam 7 hari sejak terjadinya masalah. Jika tidak puas dengan keputusan itu, maka tahap 2, Petugas Keluhan, penuntut memasukkan permohonan tertulis pada wakil direktur atau wakil direktur senior dalam divisi 7 hari sejak keputusan tahap 1. Akhirnya, ditahap 3, Review Persetujuan Eksekutif, yang mengajukan tuntutan dapat memasukkan keluhan tertulis dalm waktu 7 hari sejak keputusan tahap 2, kedepartemen hubungan karyawan.

♦ Disiplin Tanpa Hukuman.

Disiplin tanpa hukuman biasanya melibatkan sistem peringatan langsung secara oral dan penerapan cuti dibayar satu hari senagai pengganti dari hukuman tradisional. Disiplin tanpa hukuman bertujuan untuk mrmghindari masalah-masalah pendisplinan. Cara ini melakukannya dengan membuat para karyawan menerima aturan dan mengurangi hukuman dari disiplin itu sendiri. Berikut ini adalah cara penerapanya:

1)   Mengeluarkan peringatan dengan kata-kata.

2)   Bila pelanggaran meningkat dalam enam minggu, keluarkan peringatan tertulis yang formal, copy dari peringatan tertilis dimasukkan dalm file personel karyawan.

3)   Berikan cuti, satu hari untuk “membuat keputusan yang dibayar”.

4)   Jika tidak terjadi lagi pelanggaran dalam dsetahun kedepan, cuti satu hari yang dibayar tersebut duhapus dari filenya pribadinya.

♦ Privasi Karyawan.

Empat jenis pelanggaran privasi terhadap karywan yang utama yang disutujui oleh pengadilan adalah pelanggaran terhadap area pribadi (pengintipan diruang ganti dan kamar mandi), publikasi masalah pribadi, membuka catatn kesehatan dan pemanfaatan nama karyawan atau kemiripan dengan dia untuk tujuan komersial. Pengecekan latar belakang, pengawasan kegiatan diluar kerja dan gaya hidup, tes penggunaan narkoba, pencarian tempat kerja dan pengawasan kegiatan di tempat kerja memici sebagian besar pelanggaran privasi.

Ada dua pembatasan dalam pengawasan ditempat kerja: Undang-Undang Privasi Komunikasi Elektronik (Electronic Communication Privacy Act-ECPA) dan perlindungan hukum terhadp invasi privasi. ECPA sebagian tujuannya untuk membatasi penghalang dan mengawasi komunikasi oral dan kabel, tapi dengan dua pengecualian: pengusaha dapat menunjukan alasan bisnis yang sah menurut hukum untuk melakukannya dan harus mendapatkan izin dari karyawan untuk melakukannya.

Menuliskan Paling Tidak Empat Faktor Penting Dalam Melakukan Pemberhentian Secara Efektif.

§  Mengelola pemberhentian.

Pemberhentian adalah pemecatan karyawan dari perusahaan tanpa didasarkan oleh keinginan orang tersebut. Tiga perlindungan perundang-undangan dan hukum tradisional pada hukuman yang salah telah menghapus doktrin kapan saja, pengecualian kebijakan publik, pengecualian kontrak yang diindikasikan dan pengeculian kontrak niat baik. Berdasarkan pengeculian kebijakan pubik, pengadilan menyatakan hukuman tersebut salah bila berlawanan dengan kebijakan umum yang telah mapan dan eksplisit. Berdasarkan pengecualian yang diindikasikan dalam kontrak, pengadilan menyatakan bahwa, meskipun tidak ada instrument yang mengekspresikan secara tertulis, kintrak tersebut ada berdasarkan resprestasi dibuku pegangan karyawan. Pengecualian berdasarkan niat baik menyarankan bahwa pengusaha tidak boleh memberhentikannya para karyawan tanpa sebab yang benar.

§  Dasar Pemberhentian

Ada empat dasar pemberhentian:

1)   Kinerja yang tidak memuaskan.

2)   Kecenderungan untuk terus-menerus gagl melaksanakan kewajiban mencapai standar pekerjaan.

3)   Perilaku yang tidak dapat diterima.

4)   Pelanggaran yang terus-menerus dan disengaja terhadap peraturan perusahaan.

5)   Dan bisa termasuk pencurian, keributan, dan ketidakpatuhan.

6)   Tidak memenuhi kualifikasi pekerjaan.

7)   Ketidakmampuan karyawan untuk melaksanakan tugas meskioun dia rajin.

8)   Perubahan persyaratan (atau eliminasi) pekerjaan.

9)   Ketidakmampuan karyawan untuk melakukan tugasnya, setelah sifat pekerjaan tersebut diubah.

Ketidakpatuhan adalah bentuk dari perilaku yang tidak dapat diterima, kadang kala menjadi penyebab pemberhentian. Pencurian, keterlambatan kronis dan kulitas kerja yang rendah adalah alasan konkret untuk pemberhentian, tapi ketidakpatuhan kadang kala lebih sulit untuk diterjemahkan kedlam kata-kata. Mungkin bermanfaat untuk mengingat bahwa sebagian tindakan adalah atau dianggap sebagai ketidakpatuhan kapan pun dan diman pun hal tersebut terjadi. Misalnya:

a.    Tidak menghargai secara langsung kewenangan atasan.

b.    Sangat tidak patuh, atau menolak untuk mematuhi, perintah atasan - khususnya didepan orang lain.

c.    Penolakan keras yang yang terus-menerus terhadap kebijakan, peraturan dan perundang-undngan dan prosedur perusahaan yang telah dinyatakan dengan jelas.

d.    Kritik didepan umum terhadap atasan.

e.    Menunjukan rasa menghargai atau tidak menghargai.

f.     Tidak menghargai rantai perintah, ditunjukan dengan mendatangi penyelia atau manajer langsung dengan keluhan, saran atau manuver politik.

g.    Berpartisipasi dalam (atau memimpin) usaha untuk merusak dan menghilangkan kekuasaan atasan.

§  Wawasan Kinerja Tinggi.

Mengukur keamanan adalah hal yang penting saat pemberhentian dilakukan. Akal sehat selalu didikte oleh daftar cek untuk memastikan para karyawan yang dipecat mengembalikan semua kunci dan barang-barang perusahaan dan seringkali membawa mereka keluar kantor dan gedung.

§  Menghindari Tuntutan Terhadap Hukuman yang Salah

Hukuman yang salah yaitu pemberhentian seorang karyawan yang tidak sesuai dengan hukum atau tidak sesuai dengan pernyataan tentang disusun dalam kontrak atau diindikasikan oleh perusahaan melalui formulir aplikasi pekerjaan, buku informasi karyawan atau perjanjian lainnya.

Menghindari dua tuntutan yang salah mensyaratkan dua pasangan pendekatan. Pertama, tetapkan kebijakan pekerjaan dan prosedur resolusi argumentasi yang membuat para kayawan merasa mereka diperlakukan dengan adil. Kedua, lakukan persiapan kerja mulai dengan aplikasi pekerjaan yang akan membantu menghindari tuntutan.

§  Tanggung Jawab Penyelia Personel.

Ada beberapa cara untuk menghindari terciptanya situasi dimana tanggung jawab personal menjadi suatu masalah. Para manajar harus familiar sepenuhnya dengan perundang-undangan persyaratan mereka. Mengikuti kebijakan dan prosedur karyawan, karena seorang karyawan dapat memulai sebuah klaim terhadap penyelia perorangan yang tidak mengikuti prosedur dan kebujakan perusahaan.

§  Wawancara Pemberhetian.

Wawancara pemberhentian adalah wawancara untuk memberitahukan karyawan tentang fakta bahwa dia telah diberhentikan. Pedoman untuk wawancara pemberhentian sendiri adalah sebagai berikut:

1.    Rencanakan wawancara dengan hati-hati.

2.    Langsung pada intinya.

3.    Jelaskan Situasi.

4.    Dengarkan.

5.    Review semua eleman paket pembayaran pemberhentian.

6.    Identifikasi Langkah selanjutnya.

§  Konseling Penempatan Kembali.

Konseling penempatan kembali adalah proses sistematis dimana orang yang diberhentikan dilatih dan diberi bantuan dalam teknik penilaian diri dan mengamankan posisinya yang baru.

§  Wawancara Keluar.

Wawancara keluar adalah wawancara dengan para karyawan yang meninggalkan perusahaan, dilakukan dengan tujuan memperoleh informasi tentang pekerjaan atau masalah yang terkait dengan pekerjaan untuk memberi pengusaha wawasan tentang perusahaan.

§  Hukum Merumahkan dan Hukum Penutupan Perusahaan.

Merumahkan karyawan yang bukan disebabkan oleh tindakan pendisplinan adalah kenyataan kehidupan perusahaan. Bagi pengusaha, menurutnya penjualan pegawai atau keuntungan bisa jadi membutuhkan pengurangan atau perampingan pegawai.

§  Hukum Pentupan Perusahaan.

Pengusaha bertanggung jawab untuk memberi peringatan pada karyawan yang akan berurusan dengan “kehilangan pekerjaan”. Perumahan karyawan saat para pekerja dirumahkan untuk sementara waktu, adalah situsi saat terjadi tiga kondisi:

1.    Tidak ada pekerjaan yang tersedia untuk para karyawan tersebut.

2.    Manajemem mengharapkan situasi tudak ada pekerjaan bersifat sementara untuk jangka pendek.

3.    Manajemen kembali berniat untuk memanggil kembali para karyawan jika pekerjaan tersedia kembali.

§  Prosedur Merumahkan/Pengembalian.

Prosedur detail yang menentukan siapa yang akn dirumahkan jika tidak ada pekerjaan yang tersedia: umumnya memungkinkan karyawan untuk menggunakan senioritas mereka untuk bertahan dipekerjaan. Sebagian besar prosedur perumahan/pengembalian memiliki fitur yang sama:

1.    Senioritas adalah penentu utama siapa yang tetap bekerja.

2.    Senioritas bisa menjadi petunjuk terhadap kamampuan atau kesempurnaan kerja, tapi biasanya hanya jika tidak ada karyawan senior yang khusus memenuhi kualifikasi untuk pekerjaan tertentu.

3.    Senioritas biasanya berdasarkan tanggal karyawan bergabung dengan organisasi, bukan tanggal dia melakukan pekerjaan tertentu.

4.    Karena senioritas bisanya diseluruh perusahaan.

§  Merumahkan Alternatif Selain

Ada beberapa alternatif. Dengan pengurangan sukarela dalam rencana penggajian, semua karyawan setuju untuk mengurangi gaji mereka agar semua orang tetap bekerja. Pengusaha lainya setuju untuk melakukan waktu tidak bekerja sukarela, yang sekali lagi memiliki dampak pengurangan beban bayaran gaji dan menghindari merumahkan karyawan.

§  Penyesuaian pada Perampingan dan Penggabungan

Perampingan adalah proses mengurangi, biasanya secara dramatis, jumlah karyawan oleh perusahaan. Pedoman untuk menerapkan upaya pengurangan tersebut:

Identifikasi sasaran dan kendala.
Bentuk tim perampingan.
Menyelesaikan masalh hokum.
Rencanakan tindakan pascaimplementasi.
Selesaikan maslah keamanan.

Wed
Sep
21

ARTIKEL GLOBALISASI



Tertarik oleh reklame ini saham South Sea Company pun lekas laris keras, bahkan harganya naik enam kali lipat dalam setahun. Tapi apa yang terjadi berikutnya? Harga saham korporasi ini merosot terus dan akhirnya ambruk karena tiba-tiba para pembeli saham menyadari bahwa saham korporasi itu tidak bernilai. Para direktur South Sea Company ternyata punya sedikit sekali pengetahuan tentang Amerika Selatan, dan tak punya koneksi di benua itu. Bukan hanya itu, Raja Spanyol menolak memberi izin korporasi itu untuk berdagang di koloninya.
South Sea Company runtuh pada 1720. Orang-orang terkejut dan panik. Mereka menyerbu kantor korporasi itu dan menembak mati salah seorang direkturnya, John Blunt. Kerumunan orang meneruskan perjalanan ke Westminster, dan raja harus cepat-cepat kembali ke London. Para direktur South Sea Company dipanggil di depan Parlemen, didenda dan dihukum. Pada tahun 1720, Parlemen mengesahkan Bubble Act, yang memutuskan adalah sebuah tindakan kriminal mendirikan sebuah perusahaan yang “presuming to be a corporate body” (Carswell, 1960). Inilah sebuah keputusan bersejarah di Inggris dan di dunia. Mendirikan korporasi dinyatakan sebagai tindakan kriminal!
Tapi 150 tahun kemudian di Amerika Serikat, gudangnya korporasi, terjadi skandal yang identik. Sebuah korporasi besar, Enron, runtuh akibat penipuan dan korupsi. Pemegang saham beserta buruh dan pegawainya juga terhempas tak berdaya, sementara para CEO dan kawan-kawannya kabur dengan mengantongi miliaran dollar. Pemerintah Federal Amerika Serikat mengecam praktik kotor dari Enron itu dan mengeluarkan Sarbanes-Oxley Act pada 2002 untuk mengatur dan mengendalikan gerak korporasi. Hingga tahun 2004, perkara Enron ini masih belum selesai dan orang-orang menengarai bahwa Pemerintah Federal tidak serius menangani kasus yang memalukan negara Paman Sam ini.
Korporasi memang berbeda dari perusahaan biasa yang didirikan oleh sekelompok orang, entah karena hubungan kekerabatan atau karena perkawanan. Dalam korporasi, digabungkan modal dari banyak orang yang tidak kenal satu sama lain, lewat penjualan saham. Di situ dengan jelas dipisahkan antara kepemilikan (ownership) dan pengelolaan (management). Korporasi memang mempunyai keunggulan dibandingkan bentuk perusahaan lain, karena ia mampu menggalang dana yang tak terbatas dari masyarakat. Tidak heran jika “korporasi” menarik banyak pengusaha yang ingin mengadakan ekspansi dalam usahanya.
Dalam sejarahnya, korporasi bukanlah hal yang baru. Ia telah dikenal sejak abad ke-16. Pada 1564, misalnya, didirikan The Company of the Mines Royal, yang dibiayai dengan 24 helai saham yang dijual £1.200 per lembarnya. Pada 1688, di Inggris terdapat 15 korporasi dan jumlah ini terus meningkat pada abad ke-17. Pada tahun 1825, Bubble Act dicabut dan bersama dengan itu bermunculan korporasi dalam jumlah besar. Di Amerika Serikat, setelah memisahkan diri dari Inggris, antara 1781 dan 1790 jumlah korporasi meningkat 10 kali lipat, dari 33 menjadi 328.
Kendati terjadi perkembangan yang sangat pesat, ruang gerak korporasi masih terbatas. Pada umumnya, sampai abad ke-19, korporasi bergerak di bidang pembangunan rel kereta api, sebuah bidang usaha yang amat menjanjikan pada masa itu. Ini terjadi baik di Inggris maupun di Amerika Serikat. Hal ini dapat dimaklumi karena pembangunan rel kereta api membutuhkan modal amat besar yang tidak mungkin dibiayai oleh sekelompok orang saja. Pada akhir abad ke-19, korporasi mengalami mutasi yang luar biasa yang membuatnya semakin perkasa.
Pemicunya adalah persaingan antarnegara bagian di Amerika Serikat. New Jersey dan Delware mengambil langkah dramatis dengan menghilangkan berbagai restriksi pada korporasi. Misalnya, dengan dihapuskannya peraturan yang memerintahkan bisnis harus mempunyai tujuan yang didefiniskan secara sempit, hanya boleh hidup untuk jangka waktu tertentu, dan beroperasi di wilayah tertentu. Hapusnya peraturan ini membuat korporasi seakan mendapat tambahan sayap besar dengan jarak jelajah wilayah yang besar dan waktu yang tidak terbatas. Bukan hanya itu, peraturan yang mengatur merger dan akuisisi juga diperlonggar, sehingga memungkinkan terjadinya monopoli (Bakan, 2004: 13-14).
Gonjang-ganjing “Depresi Besar” (great depression) pada tahun 1930-an mendorong Presiden Franklin D. Roosevelt mengambil tindakan merantai gerak korporasi. Sebelumnya memang telah muncul ketakutan besar di antara rakyat yang menyaksikan sepak-terjang korporasi. Kebijakan New Deal memenuhi aspirasi rakyat Amerika tapi dihujat oleh para pebisnis. Meski demikian kebijakan ini berhasil bertahan selama hampir 50 tahun, sampai sekitar tahun 1980-an ketika Ronald Reagan menempuh kebijakan neoliberal, membiarkan korporasi bebas berkiprah lagi.
***
Perhatian kepada perkembangan korporasi di Inggris dan di Amerika Serikat memang tak terelakkan jika orang ingin mengetahui latar belakang historis pertumbuhan korporasi global karena di dua wilayah bumi inilah korporasi bermula dan kemudian menyebar. Perusahaan-perusahaan Inggris dan Amerika, jauh sebelum mendapat saingan serius dari perusahaan Jerman dan Jepang, berkembang menjadi besar dan kemudian ke luar dari batas wilayahnya untuk menjelma menjadi multinational corporations atau MNC.
Gejala munculnya korporasi yang multinasional ini sebenarnya sudah ada sejak Abad Pertengahan, seperti Bank Medici di Florence pada abad ke-15. Pada abad ke-16 hingga abad ke-18 dikenal adanya perusahaan dagang seperti “East India Company” baik yang berkebangsaan Inggris maupun Belanda, tak ketinggalan “Hudson’s Bay Company.” Mereka beroperasi dalam lingkungan wilayah empire dan menjalankan perdagangan ke seluruh dunia. Bahkan mereka juga giat dalam menjalankan produksi. Namun, kesemuanya itu belum diperhitungkan sebagai MNC dalam arti yang kita punyai sekarang, bukan hanya karena faktor kecepatan, tetapi juga kegiatan perdagangan mereka pada umumnya terbatas pada produk-produk mewah dan merupakan bagian kecil dari kegiatan ekonomi dunia (Held et al., 1999: 239). Sebagaimana dihitung oleh Kuznets (1967), ekspor dunia pada awal abad ke-19 itu hanya menduduki 1-2 persen dari GDP dunia. Kecuali itu dapat dianggap sebagai prototipe dari MNC (MNC di sini dipahami sebagai korporasi yang tidak hanya terlibat dalam perdagangan di seluruh dunia, tetapi juga investasi di tingkat global. Bahkan tidak hanya memiliki kekayaan (asset) di mancanegara, tetapi juga ikut masuk dalam kegiatan yang bersifat value-added di mancanegara. )
Para sejarawan sepakat bahwa MNC dalam arti di atas muncul pada akhir abad ke-19, terutama di bidang pertambangan dan pertanian. Pada masa yang dikenal dengan sebutan “Gold Standard” (1870-an sampai Perang Dunia I), muncul korporasi-korporasi yang mengumpulkan modal di dalam negeri dan menanamkannya di mancanegara. Pada tahun 1914, Inggris sebagai negara yang paling maju pada waktu itu menyumbang 45 persen dari total penanaman modal asing dunia, disusul oleh Amerika Serikat (14 persen), Jerman (14 persen), Prancis (11 persen), Belanda (5 persen) (Cohn, 2002: 325). Umat manusia kemudian terjerumus dalam dua kali perang dunia, dan sekali “depresi besar,” yang menyebabkan kegiatan bisnis internasional amat terganggu.
Tahun 1945 sering dilihat sebagai tahun pembatas, seiring dengan berakhirnya Perang Dunia II. Setelah tahun ini muncul sebuah percepatan luar biasa dalam kegiatan ekonomi internasional, bertepatan dengan bangkitnya ekonomi di seluruh dunia dalam rangka ke luar dari reruntuhan perang. Kalau pada akhir abad ke-19 Inggris menjadi pemimpin dan pelopor dalam hal MNC, maka pada masa sesudah Perang Dunia II peran itu diambil alih oleh Amerika Serikat. Menurut catatan, pada tahun 1967 perusahaan-perusahaan Amerika menguasai lebih dari separo (53,8 persen) dari total penanaman modal asing dunia (Cohn, 2002: 327). Sebagian besar perusahaan Amerika bergerak di bidang pertambangan dan pertanian, terutama industri minyak.
Keunggulan Amerika Serikat tidak bertahan lama. Jerman dan Jepang yang semula mendapat bantuan dari Amerika Serikat, pada tahun 1960-an mampu bangkit dan menjadi pesaing Amerika Serikat. Kalau pada tahun 1967 Amerika Serikat masih dapat membusungkan dada karena menyumbang lebih dari separo dari aliran saham untuk penanaman modal asing, maka pada tahun-tahun berikutnya angka itu terus menyusut. Pada tahun 1980, misalnya, angka untuk Amerika Serikat turun ke 42,9 persen sementara angka untuk Jepang naik dari 0,5 persen (1960) menjadi 3,7 (1980), demikian pula Jerman dari 0,8 persen (1960) menjadi 8,4 persen (1980) (Cohn, 2003: 327).
Namun perkembangan ini masih dianggap lambat kalau dibandingkan dengan perkembangan pada tahun 1980-an. Angka rata-rata pertumbuhan penanaman modal asing adalah 14 persen per tahun, yang tercepat sejak abad ke-19. Jumlah MNC non-Amerika makin banyak yang menghimpit MNC Amerika. Diukur dengan aliran saham untuk penanaman modal asing, pada akhir tahun 1980-an, MNC Amerika cuma memberi sumbangan sebesar 25,8 persen (Cohn, 2003: 327). Pada akhir tahun 1990-an angka itu lebih kecil lagi menjadi 24,1 persen (ibid.). Memasuki abad ke-21, MNC tidak lagi bermarkas di negara-negara maju, tetapi juga di negara-negara berkembang, seperti Mexico, Cile, Brazil, Cina, Korea Selatan, India, Filipina.
Sementara itu ada kenaikan dramatis jumlah MNC di dunia. Pada abad ke-17 ada sekitar 500 MNC (sekurangnya dalam bentuk prototipe), pada abad ke-19 naik menjadi 1.500, memasuki abad ke-20 sudah menjadi 2.500. Pada awal Perang Dunia I (1914) terdapat 3.000, selang 55 tahun kemudian melonjak dua kali lipat menjadi 7.258. Seperti diutarakan di atas, tahun 1980-an adalah tahun suburnya MNC. Pada tahun 1988 tercatat 18.500 MNC, belum sampai 10 tahun angka itu sudah melambung menjadi 59.902. Pada tahun 2000 ada 63.000 MNC. Begitu pula dalam hal jumlah negara yang menjadi asal (home) atau penerima (host) bertambah dari 62 negara pada 1900 menjadi 220 negara pada tahun 2000 (Medard Gabel dan Henry Bruner, 2003: hlm. 3).
Apakah ini berarti bahwa MNC Amerika telah hilang dari panggung dunia? Tidak sama sekali. Pada tahun 2000, dari 500 MNC terbesar 185 di antaranya masih bermarkas di Amerika Serikat, Jepang di tempat kedua dengan 108 MNC, sementara Inggris dan Jerman masing-masing menyumbang 34 MNC dan Prancis 32 MNC (Medard Gabel dan Henry Bruner, 2003: 4-5). Kalau diukur menurut nilai aset yang dikumpulkan, MNC asal Amerika juga masih menduduki papan atas. Laporan dari Business Week (4-11 Agustus, 2003) menyebutkan, delapan dari sepuluh MNC terbesar di dunia bermarkas di Amerika Serikat, yaitu Coca-Cola, Microsoft, IBM, GE, Intel, Disney, McDonald’s, dan Marlboro. Dari seratus merek dunia, 62 di antaranya adalah dari Amerika Serikat.
***
Uraian di atas membeberkan perkembangan MNC menurut ukuran dan menurut wilayah asal usul. Bagaimana dengan perkembangan MNC menurut bidang usaha? Buku Global Inc., yang memetakan MNC di seluruh dunia membagi gerak MNC dalam tiga kelompok besar: (1) Korporasi di bidang industri, (2) Korporasi di bidang teknologi informasi, (3) Korporasi di bidang jasa. Kelompok-kelompok ini masih dapat dirinci lagi.
Korporasi di bidang industri:
Mobil
Minyak dan Petrokimia
Kimia dan Obat-obatan
Konstruksi dan Bahan Konstruksi
Hutan dan Produk Kertas
Perdagangan/konglomerat
Korporasi di bidang teknologi informasi:
Komputer dan elektronika
Piranti lunak dan internet
Telekomunikasi
Korporasi di bidang jasa:
Bank komersial
Pelayanan transportasi dan pos
Pelayanan di bidang hukum
Pelayanan di bidang makanan
Periklanan
Media dan hiburan
Konsultasi dan akuntansi
Retail
Nampak bahwa MNC telah menguasai seluruh bidang kehidupan manusia. Dari kebutuhan rumah tangga hingga kebutuhan kantor, semua dapat dipenuhi oleh MNC yang pada saat ini berjumlah sekitar 63 ribu. Kalau dirinci, maka makanan, pakaian, perumahan, obat-obatan, bahkan hiburan oleh MNC telah dimasukkan dalam cakupan operasi mereka. Begitu juga kebutuhan transportasi dan komunikasi saat ini tidak mungkin melepaskan diri dari MNC.
Namun, di samping dampak yang ditimbulkan oleh produk MNC, kehadiran MNC sendiri juga menimbulkan dampak, ekonomi, sosial, maupun politik. Sekurang-kurangnya ada tujuh wilayah yang terkena dampak MNC: (1) Gaji dan pekerjaan, (2) Pajak, (3) Teknologi, (4) Modal, (5) Kebudayaan, (6) Lingkungan dan (7) Standardisasi. Di bidang tenaga kerja, misalnya, MNC dan anak perusahaannya diduga mempekerjakan paling sedikit 90 juta orang, bahkan bisa mencapai 200 juta orang jika memperhitungkan mereka yang dipekerjakan secara tidak langsung (Medard Gabel dan Henry Bruner, 2003: hlm. 122). Meskipun diakui bahwa MNC memberi gaji yang tinggi, tempat kerja yang aman dan juga benefit yang lebih banyak dibandingkan dengan perusahaan lokal, tapi MNC juga kerap dituduh karena mempekerjakan orang dalam sweatshops, dengan gaji yang sedemikian kecil sehingga eksploitatif.
Ambillah contoh lain, yaitu dampak pada lingkungan. Banyak MNC yang terlibat dalam kegiatan industri yang dapat mencemari lingkungan seperti pertambangan, kehutanan, listrik, dan petrokimia. MNC dipandang sebagai sumber dari limbah beracun dunia (di Amerika Serikat dua pertiga dari limbah beracun berasal dari perusahaan kimia). Karena penebangan kayu gelondong dan penggalian tambang-tambang mereka menyebabkan penggundulan hutan, polusi sungai dan air tanah, mendangkalnya sungai dan penampungan air, dan tentu saja merusak keindahan alam.
Banyak sekali studi telah dilakukan bahwa di samping manfaat yang ditimbulkan oleh MNC, masih lebih banyak dampak negatif yang ditimbulkan. Ketegangan dengan negara-negara yang didatangi oleh MNC (host country) pun tidak terelakkan, bahkan juga dengan negara asal (home country). Pada banyak kesempatan malah terjadi konflik berkepanjangan. Dalam perkembangannya, MNC tidak hanya masuk dalam hubungan konfliktual dengan negara, tetapi juga dengan organisasi internasional atau International Governemtal Organizations seperti PBB serta International Non-governmental Organizations (dalam bahasa Indonesia lebih dikenal Lembaga Swadaya Masyarakat) yang mencoba untuk meredam sepak terjang MNC itu.
Namun berbagai macam konflik ini tidak menyurutkan MNC untuk terus beroperasi untuk mengejar keuntungan sebanyak-banyaknya. Ada dua strategi yang dipakai oleh MNC. Pertama, MNC dapat menggunakan strategi yang dipakai oleh layaknya sebuah kekuatan politik, yaitu ancaman (threat). Jika sederetan syarat yang diminta oleh MNC tidak dipenuhi, maka MNC dapat mengancam akan ke luar dari negara atau wilayah tertentu. Hal ini dapat dilakukan karena MNC dapat memindahkan perusahaannya di tempat mana pun di dunia (foot-loose industries).
Strategi kedua adalah dengan cara korupsi. MNC mengirimkan uang suap kepada pejabat-pejabat pemerintah agar yang bersangkutan mau meloloskan permintaan dan tuntutan MNC. Hal inilah yang telah memicu yang disebut “korupsi global.” Sebuah buku yang diterbitkan oleh Transparency International (TI), Global Corruption Report 2004, mengungkapkan data-data yang mengejutkan tentang korupsi oleh investor asing. Laporan TI tahun 2004 ini memberi ulasan lebih panjang lagi tentang korupsi oleh investor asing. Dalam sebuah survei yang dilakukan oleh Control Risks Group pada 50 perusahaan di Inggris, Jerman, Belanda, Amerika Serikat, Hong Kong, dan Singapura, ditemukan bahwa suap-menyuap memang terjadi. Banyak perusahaan lokal kalah bersaing karena suap yang dilakukan oleh investor asing. Perusahaan di Hong Kong dan Singapura merupakan korban yang paling menderita, masing-masing 60 dan 64 persen perusahaan di sana kalah bersaing (Wibowo, 2004).
Untuk mendobrak negara yang “bandel,” terutama negara di Dunia Ketiga, MNC tidak segan-segan meminjam kekuatan dari negara tempat mereka berasal. Sekali lagi, menurut survei yang sama, diperlihatkan bahwa investor asing dari Amerika Serikat dan negara OECD lainnya memperoleh keuntungan lewat “tekanan politik” yang dilakukan oleh negara mereka. Hanya 7,6 persen perusahaan asal AS dan 9,2 persen perusahaan asal negara OECD yang tidak pernah memakai tekanan politik. Selebihnya terbagi antara “beberapa kali,” “secara teratur,” dan “selalu.” Yang beberapa kali melakukan tekanan politik adalah 48,4 persen untuk perusahaan Amerika dan 54,8 persen perusahaan OECD. Berapa kali yang selalu memakai tekanan politik? Ada 6 persen dari perusahaan Amerika dan 2 persen dari perusahan dari negara yang tergabung dalam OECD (ibid.).
Kalau langkah ini semua belum dianggap cukup, maka banyak MNC juga mengambil gebrakan yang lebih besar, yaitu melakukan penetrasi pada organisasi internasional, seperti World Bank, IMF dan WTO. Dua organisasi yang disebut pertama awalnya dirancang sebagai organisasi yang mempunyai misi luhur, menolong negara-negara yang mengalami kesulitan ekonomi. Dalam arti kata tertentu, WTO juga dimaksud untuk meminimalisir sengketa perdagangan. Namun, dalam perkembangannya, organisasi-organisasi ini mengalami perubahan akibat penetrasi MNC. Seperti ditengarai oleh Richard Peet akan adanya “Washington-Wall Street Alliance” (Peet, 2003: 200-223). Kebijakan-kebijakan tiga organisasi ekonomi dunia paling berpengaruh itu pada akhirnya mengabdi kepada kepentingan MNC, baik secara langsung maupun tidak langsung.
Kedigdayaan MNC kini diakui bukan hanya di bidang finansial, tetapi juga dalam bidang politik. MNC telah tumbuh menjadi sebuah kekuatan sendiri di dunia. Oleh John Pilger mereka dinamakan “new rulers of the world” atau penguasa-penguasa baru dunia. Pada jaman lampau masih dapat dibedakan antara penguasa di bidang ekonomi dan penguasa di bidang politik, dan masing-masing mempunyai sistem reward-punishment- nya sendiri. Kini MNC-lah yang mengendalikan dan menetapkan hadiah apa yang patut diperoleh seorang politisi atau sebuah negara, dan hukuman apa yang pantas ditimpakan.